Pourquoi l’approche « Job-To-Be-Done » peut être cruciale pour le succès de votre programme d’innovation
Comment découvrir les besoins non satisfaits
Puis, on vous encourage à « échouer rapidement » en évaluant rapidement les idées pour voir laquelle est la meilleure.
Comme si l’échec était inévitable.
Mais l’innovation n’est pas un mélange de suppositions, de recherche aléatoire de ce qui pourrait toucher vos clients.L’innovation doit-elle être conduite comme une succession d’événements aléatoires ? Toutes ces idées doivent-elles être recueillies en premier lieu ? Combien de concepts gagnants en découlent ?
Nous pouvons appeler cette approche « les idées d’abord », et ce n’est pas celle que vous devriez utiliser pour mener à bien un programme d’innovation si vous cherchez à répondre aux besoins de vos clients.
En effet, générer beaucoup d’idées n’améliore pas nécessairement la probabilité que vous répondiez à un besoin réel. Alors, vous réfléchissez un peu plus et vous vous dites : « En fait, il faut vraiment que ce soit une approche axée sur les besoins d’abord… » En utilisant cette approche, vous tentez d’identifier et de comprendre les besoins des clients, puis de déterminer ceux qui ne sont pas satisfaits, et enfin de concevoir des concepts qui répondent à ces besoins identifiés.
C’est un busines s à part entière.
Nous pouvons inclure des groupes de discussion, des entretiens, des visites de clients, ainsi que des recherches ethnographiques, contextuelles et d’observation. Chacune de ces méthodes est intéressante, mais permettent-elles de découvrir tous les besoins des clients, voire la plupart d’entre eux ?
Nous voyons tous les « besoins » différemment. En tant que personnes innovatrices, nous avons tendance à les considérer comme un problème à résoudre par la meilleure solution que nous pouvons apporter. En conséquence, nous avons tendance à concevoir des solutions pour répondre à un besoin spécifique. C’est l’approche « besoins d’abord » et vous pourriez trouver de l’or avec elle, mais cela limite également votre programme d’innovation et la valeur de ses résultats.Il est risqué de se limiter à répondre à un besoin sans comprendre d’où il vient et ce qu’il implique.
La question qui se pose maintenant est la suivante : « Comment pouvez-vous réellement saisir tous les besoins, et comment déterminer leur valeur potentielle pour les gérer et les hiérarchiser ? La théorie du « travail à faire » pourrait être votre réponse.
Qu’est-ce qu’une approche « job-to-be-done » ?
L’utilisation d’une « approche fondée sur les besoins d’abord » efficace, qui permet de découvrir tous les besoins des clients, semble intéressante, mais le fait de déterminer ensuite ceux qui ne sont pas satisfaits, et dans quelle mesure la rend encore meilleure. Comment cela est-il possible ?
Par où commencer ?
La théorie des « travaux à faire » repose sur le principe selon lequel les gens achètent des produits pour exécuter un travail. Si vous savez à quel travail à faire vous voulez vous attaquer avec votre initiative d’innovation, il est alors plus facile d’identifier les différents besoins qui en découlent.
En outre, cette théorie offre un cadre pour catégoriser, définir, saisir et organiser tous les besoins de vos clients. Elle les relie ensuite à des indicateurs de performance définis par le client, qui sont les résultats souhaités par les clients pour définir la bonne exécution du travail à faire. Vous pouvez ensuite utiliser ces mesures comme des déclarations de besoins des clients.
Quels sont les avantages ?
Pouvez-vous imaginer de connaître tous les besoins des clients ? Cela change radicalement la façon dont une entreprise commence à aborder le processus d’innovation. Vous pouvez découvrir des segments cachés et commencer à identifier les besoins des clients, qu’ils soient satisfaits ou non, afin de rechercher des solutions qui permettent d’accomplir ces tâches. Grâce à cette feuille de route, vous pouvez réellement aligner les actions de marketing, de développement et de recherche sur la mise en place de ces solutions afin de créer systématiquement une valeur continue pour le client, tout en répondant à ses besoins et à ceux qui ne sont pas satisfaits. Elle permet de se concentrer sur les meilleures opportunités en classant et en organisant les priorités qui génèrent de la valeur.
La clé pour y parvenir est de se concentrer sur le travail. Le travail est stable, ce sont les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir et donc la technologie qui évolue autour de ce travail. Par exemple, « écouter de la musique » est un travail à faire. Depuis des décennies, nous avons amélioré les appareils permettant de réaliser ce travail (lecteurs de disques, de cassettes et de cassettes, MP3 et, actuellement, services de streaming). La seule chose stable est « écouter de la musique ».
Les différentes écoles pour cette théorie
Comprendre le parcours client
Voici également deux formidables introductions à la théorie de Tony dans la pratique :
■ Transformer la théorie de la JTBD en pratique (60 minutes)
■ Aperçu de l’ODI (30 minutes)Voici le processus d’innovation qu’il décrit :
Les éléments clés de la théorie des emplois à faire
Le Cadre des jobs à accomplir
La carte des jobs à accomplir
L’idée en bref
Pour découvrir systématiquement des idées innovantes plus nombreuses et meilleures, Ulwick recommande d’utiliser d’abord le cadre des tâches à accomplir, pour décomposer le travail que les clients veulent faire, en étapes discrètes. Ensuite, faites un brainstorming pour trouver des moyens de rendre les étapes plus faciles, plus rapides ou inutiles.
Par exemple, lors du nettoyage des vêtements, les gens ne remarquent pas les taches tenaces avant d’avoir sorti les vêtements du sèche-linge et commencé à les plier. S’ils trouvent une tache, ils doivent recommencer le travail. Une machine à laver qui détecte les taches persistantes et prend les mesures appropriées avant que les consommateurs n’exécutent le reste du travail serait très prisée.
Cartographie d’un emploi de client
En interrogeant des clients et des experts internes, vous pouvez dresser la cartographie d’un job chez un client. Vous commencez par comprendre l’étape d’exécution pour établir un contexte et un cadre de référence. Ensuite, vous examinez chaque étape avant l’exécution, puis vous découvrez le rôle que chacune joue dans la réalisation du travail.
Pour vous assurer que vous cartographiez les étapes du travail (ce que le client essaie d’accomplir) plutôt que les solutions de processus (ce qui est actuellement fait), vous vous posez une série de questions de validation, détaillées ci-dessous, à chaque étape.
Les questions de validation
Voici les trois questions principales que vous devez vous poser :
■ Définition de l’étape d’exécution : quelles sont les tâches les plus centrales qui doivent être accomplies pour que le travail soit fait ?
■ Définir les étapes de pré-exécution: que doit-il se passer avant l’étape d’exécution principale pour que le travail soit mené à bien ?
■ Définition des étapes postérieures à l’exécution : que doit-il se passer après l’étape principale d’exécution pour garantir la bonne exécution du travail ?
Découvrir les possibilités d’innovation
Avec le cadre des emplois à faire, vous pouvez commencer à rechercher systématiquement les possibilités de créer de la valeur. Les questions ci-dessous peuvent vous guider dans votre recherche et vous aider à ne pas négliger d’autres possibilités. Une bonne façon de commencer est de considérer les principaux inconvénients des solutions actuelles à chaque étape de la carte – en particulier les inconvénients liés à la rapidité d’exécution, à la variabilité et à la qualité de la production. Pour accroître l’efficacité de cette approche, vous invitez une équipe diversifiée d’experts en marketing, en conception, en ingénierie, et même certains clients principaux, à participer à cette discussion.
Opportunités au niveau du poste
■ Le travail peut-il être exécuté dans un ordre plus efficace ou plus rationnel ?
■ Certains clients ont-ils plus de mal à exécuter le travail que d’autres (par exemple, les novices par rapport aux experts, les plus âgés par rapport aux plus jeunes) ?
■ Quelles difficultés ou quels inconvénients les clients rencontrent-ils parce qu’ils doivent recourir à des solutions multiples pour faire le travail ?
■ Est-il possible d’éliminer la nécessité de certains intrants ou extrants du travail ?
■ Est-il nécessaire que les clients exécutent toutes les étapes dont ils sont actuellement responsables ? La charge peut-elle être automatisée ou transférée à quelqu’un d’autre ?
■ Combien de tendances affectent la manière dont le travail sera exécuté à l’avenir ?
■ Dans quels contextes les clients ont-ils le plus de mal à exécuter le travail aujourd’hui ? Dans quels autres cas ou à quel autre moment les clients pourraient-ils vouloir exécuter le travail ?
Possibilités au niveau des étapes
■ Quelles sont les causes de la variabilité (ou du manque de fiabilité) dans l’exécution de cette étape ? Qu’est-ce qui fait que l’exécution ne se déroule pas comme prévu ?
■ Certains clients ont-ils plus de mal que d’autres à exécuter cette étape ?
■ À quoi ressemble le résultat idéal de cette étape et en quoi le résultat actuel est-il moins qu’idéal ?
■ Cette étape est-elle plus difficile à exécuter avec succès dans certains contextes que dans d’autres ?
■ Quels sont les principaux inconvénients des solutions actuelles utilisées pour exécuter cette étape ?
■ Qu’est-ce qui rend l’exécution de cette étape longue ou peu pratique ?
Résumé
Mais quel que soit le modèle commercial choisi par une entreprise, la base fondamentale pour identifier les opportunités de croissance est la même.Lorsque les entreprises comprennent que les clients recrutent des produits, des services, des logiciels et des idées pour faire leur travail, elles peuvent utiliser un modèle de « travail à faire » pour disséquer ces jobs, afin de découvrir les possibilités d’amélioration et surtout d’innovation qui seront la clé de la croissance.
Le cadre des tâches à accomplir doit faire partie intégrante de votre processus d’innovation pour une innovation axée sur les résultats.