Après avoir acheté une entreprise, quelle est la prochaine étape ?
Si vous n’en n’avez pas d’autre il faut se familiariser avec tout, le personnel, les process, les produits/services, la clientèle, et découvrir ce qui doit en priorité être améliorer voire supprimé, ou conservé à tout prix.Si vous êtes déjà chef d’entreprise, en plus de gérer votre entreprise existante, vous devez maintenant intégrer une nouvelle entreprise, tout en veillant à ce que les deux entreprises fonctionnent sans perturbations.
Les premiers mois qui suivent l’acquisition sont cruciaux pour la réussite de l’intégration de la nouvelle entreprise. Vous aurez besoin d’un plan d’action pour éviter de manquer des étapes essentielles.
Suivez cette liste de priorités pendant les premiers mois qui suivent une acquisition.
1. Constituez votre équipe d’intégration post-acquisition
Dès que l’opération est conclue, créez cette équipe d’intégration post-acquisition composée de membres clés(par exemple, les RH, l’informatique, les achats, le crédit, les ventes) qui travailleront ensemble pour créer un plan d’action d’intégration, promouvoir les avantages de la nouvelle structure et encourager le partage d’informations entre les employés à tous les niveaux des deux entreprises.L’équipe doit être chargée d’élaborer un plan d’intégration et de le mettre en œuvre pour atteindre les objectifs opérationnels.
Il faut également procéder à une évaluation, fonction par fonction, de ce qui doit être intégré tel quel ou amélioré, et de la manière de le faire. Cela vous aidera à vous concentrer sur les éléments les plus critiques du processus pendant les 100 premiers jours.
Pour des process où vous n’avez pas l’expertise, comme par exemple le marketing et les ventes, faites appel à des experts qui vous feront un diagnostic de situation rapide et circonstancié.
Ce type de diagnostic est très peu cher et ne prend que 2 à 3 jours.
Prenez une agence marketing spécialiste du B2B2C
Dans la situation particulière où deux entreprises cherchent à intégrer leurs systèmes comptables, par exemple, l’une d’elles peut utiliser un module comptable de base, tandis que l’autre utilise un système ERP entièrement développé. La direction doit décider quel système utiliser et qui doit diriger l’intégration. L’équipe doit également comprendre l’impact de ces décisions sur les autres départements de l’entreprise.
Tout doit se faire dans le cadre d’une compréhension claire du modèle d’exploitation que vous envisagez. « Quel est l’état final ? À quoi cela va-t-il ressembler ? »
2. Ayez l’obsession d’adapter votre société au marché
Pour un repreneur l’important est d’évoluer avec le marché. Il est probable que vos clients n’obtiennent plus les mêmes résultats avec votre ancienne offre. En effet, votre ancien modèle d’entreprise n’a peut être pas considéré toute l’évolution du marché et vous devrez vous adapter. Cela signifie fondamentalement déplacer l’entreprise vers de nouveaux territoires inexplorés où elle n’avait pas eu de succès dans le passé.
3. Communiquez le plan aux principales parties prenantes
Un changement de propriétaire est une période nerveuse pour les employés. En concevant rapidement votre nouvelle structure organisationnelle et en communiquant votre vision de l’entreprise lors d’une réunion générale, vous faciliterez la transition et réduirez l’incertitude.
Concevoir votre structure organisationnelle et la communiquer rapidement à vos champions vous aidera à conserver les membres clés de l’équipe. La gestion du changement et la communication aux intéressés de ce qui se passe sont des facteurs essentiels de réussite. »
L’objectif de vos communications devrait être de réduire le stress des employés qui vient de l’inconnu. Les gens doivent entendre la même chose ensemble afin que le message ne soit pas mal interprété parmi les employés nouveaux et existants. Si votre entreprise est implantée sur plusieurs sites, envisagez une réunion virtuelle, par vidéoconférence ou webconférence.
Dans l’esprit de nombreux employés, les fusions et acquisitions se traduisent par des licenciements. Profitez de cette première réunion pour mettre les gens à l’aise et réduire leurs craintes. Dites qui vous êtes et quelle est votre vision de l’entreprise. Mais ne promettez pas plus que vous ne pouvez tenir.
4. Se présenter aux clients et aux fournisseurs
Dans une situation idéale, l’ancien propriétaire vous aidera à faciliter la période de transition en vous présentant à des partenaires externes.
5. Concentrez-vous sur votre stratégie pour l’entreprise
Lorsque vous achetez une entreprise établie, vous achetez également la façon de faire de l’ancien propriétaire. Cela ne signifie pas nécessairement que c’est la bonne ou la meilleure façon de faire les choses simplement parce que quelqu’un l’a fait de cette façon pendant 50 ans.
Réfléchissez à la façon dont vous voulez gérer votre nouvelle entreprise lorsque vous élaborez votre plan d’action.
Comment les changements que vous souhaitez apporter se refléteront ils dans la structure organisationnelle ? Les divisions de l’entreprise resteront elles les mêmes ? Allez-vous rationaliser les lignes hiérarchiques ? Veillez à communiquer ces changements et à clarifier le type de culture d’entreprise que vous essayez d’instaurer.
6. Réfléchissez à votre objectif de marque
Vous avez une ambition et des idées personnelles sur ce que vous allez améliorer.
Vous allez probablement redéfinir votre marque, alors posez vous régulièrement ces 7questions et notez vos réponses dans les 100 premiers jours:
- Quel problème ma marque résout-elle ?
- Qui est mon client idéal ?
- Qui est mon concurrent ?
- Qu’est-ce que ma marque fait ressentir à mes clients ?
- Pourquoi mes clients me font-ils confiance ?
- Quelle est l’histoire derrière la création de ma marque ?
- Si ma marque était une personne, quelle serait sa personnalité ?
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7. Laissez votre porte ouverte
Ne soyez pas surpris si les gens ont encore des questions après quelques mois, ou s’ils résistent au changement. Votre meilleur allié pour combattre l’incertitude et gagner la confiance des gens est de communiquer souvent et de vous assurer que vous êtes transparent, ouvert et accessible.
Conclusion
J’ai eu la chance de faire partie de l’équipe d’intégration dans une filiale de Lafarge Granulats qui faisait beaucoup de rachats de petites entreprises (carrières, centrales à béton).
A chaque fois nous projetions que nous serions en mesure d’être beaucoup plus sains en termes de revenus en 3 mois.
Soyez toujours prudent avec vos projections car vous ne savez jamais ce qui va se passer. Rien ne se passe jamais à 100% comme prévu. Les choses changent.Je me souviens d’un cas où j’étais « team leader » . Avant de reprendre, avec mon président nous pensions que nous devions :
- appliquer nos process Lafarge pour nous aider à réduire les coûts
- réduire les effectifs (inévitable, car nous étions en sureffectif par rapport aux ratios internes Lafarge)
- aider au marketing de l’activité béton prêt à l’emploi.
C’est tout.
Quand je suis arrivé, voici ce dont nous avions VRAIMENT besoin :
- Un soutien aux ventes. Nous ne suivions pas les taux de conversion, les activités de vente, etc. Il y avait peu ou pas de processus de vente. Enormément d’amateurisme, des prix aléatoires, des opportunités ratées.
- Soutien opérationnel. Qui faisait quoi ? Quels étaient les objectifs de l’entreprise ? Les objectifs individuels ? Où était toute notre documentation ? Avons-nous une sorte de tableau de bord KPI ? (même une simple feuille de calcul ?)
- Soutien financier. Nous avions quelqu’un qui nous aidait à temps partiel, mais nous avions besoin d’un examen plus approfondi des chiffres.
Pivoter à partir de notre modèle d’affaires original tout en maintenant notre clientèle. Cela signifiait fondamentalement le lancement d’une nouvelle entreprise.
Pour couper beaucoup plus de gras que nous ne ne l’avions estimé.
Mais mon message, c’est que nous avions des experts dans chaque sujet avec des benchmarks clairs.
N’oubliez pas : Rien ne se passe jamais à 100% comme prévu. Les choses changent.