Un lundi matin, le directeur commercial apprend qu’un concurrent présentera le mois suivant un produit très proche de celui que son entreprise prépare depuis deux ans. La réaction est immédiate : il faut accélérer, sauter une étape, réduire les essais. Cette réaction est compréhensible, et souvent coûteuse. Le time to market, c’est-à-dire le délai de mise sur le marché d’un nouveau produit, est devenu une obsession des directions, mais la manière de le réduire compte autant que l’objectif lui-même.
Robert Cooper, auteur de Winning at New Products et concepteur de la méthode Stage-Gate®, a consacré plusieurs articles à cette question. Ses conclusions sont moins simples que les promesses habituelles : certains leviers raccourcissent réellement les délais, d’autres déplacent seulement les problèmes vers la fin du projet. Cet article présente les principes qu’il défend, les cas qu’il documente et les limites qu’il reconnaît, pour accélérer sans multiplier les échecs. Il complète notre présentation générale de la manière de développer et lancer un nouveau produit.
Time to market : définition et point de départ du calcul
Le time to market mesure le temps qui sépare le démarrage d’un projet de la mise sur le marché du produit. La définition paraît simple, mais son point de départ varie d’une entreprise à l’autre : certaines comptent à partir de l’idée, d’autres à partir de la décision de lancer le développement, d’autres encore à partir de la validation du cahier des charges. Il n’existe pas, à notre connaissance, de convention universelle. Comparer son délai à celui d’un concurrent ou d’un autre secteur demande donc de vérifier d’abord ce que chacun mesure.
Pour un pilotage interne, l’essentiel est de fixer une règle et de s’y tenir. Une entreprise qui mesure ses projets depuis la décision de développement verra surtout les lenteurs techniques. Celle qui part de l’idée verra aussi le temps perdu avant le premier euro investi : idées laissées en attente, arbitrages repoussés, dossiers qui dorment. Ce temps-là échappe souvent aux tableaux de bord, alors qu’il pèse parfois plus lourd que le développement lui-même.
Pourquoi réduire le time to market, et ce que la recherche nuance
Les arguments en faveur de la vitesse sont connus : des revenus plus précoces, un marché encore ouvert, moins de risques de voir les besoins des clients évoluer pendant le projet. Dans un article publié en 2021 dans une revue scientifique consacrée au développement de produits, Cooper rappelle pourtant que les preuves sont moins solides que la logique. Les études sur le lien entre rapidité et succès donnent des résultats contradictoires, et l’avantage du premier arrivé ne se vérifie pas de façon constante : le second venu apprend parfois des erreurs du pionnier.
Il signale aussi un effet pervers. En s’appuyant sur des données de la PDMA, l’association professionnelle du développement de produits, il observe que les délais de développement ont nettement baissé sur une période de quatorze ans. Dans le même temps, la part des produits réellement nouveaux dans les portefeuilles est passée de 20,4 % à 11,5 %. Accélérer peut conduire à ne plus choisir que des projets faciles. La vitesse reste un objectif intermédiaire : la finalité, écrit Cooper en 2019, reste des produits qui réussissent, « not a series of fast failures ».
Les principes de Robert Cooper pour réduire le time to market
Dans sa synthèse de 2019 publiée par Industrial Marketing Management, Cooper rassemble les principes qui réduisent les délais sans dégrader le résultat. Ils tiennent en quelques règles :
- faire le travail amont et définir le produit tôt, sur des faits, pour éviter les objectifs mouvants ;
- viser la qualité d’exécution à chaque étape, car le meilleur moyen de gagner du temps est de ne pas devoir refaire ;
- confier le projet à une équipe pluridisciplinaire plutôt qu’à une succession de services ;
- mener les tâches en parallèle, avancer celles qui ont de longs délais et faire se chevaucher les étapes ;
- montrer tôt des versions du produit aux clients, mener moins de projets et alléger le processus pour les petits.
Aucun de ces principes ne relève de l’astuce. Ils demandent tous un effort initial, souvent invisible, que la pression des délais pousse justement à sacrifier. C’est le paradoxe central de la méthode : les projets les plus rapides sont souvent ceux qui ont pris le temps de bien démarrer.
Moins de projets, mieux dotés : le levier le plus sous-estimé
Le défaut le plus fréquent n’est pas la lenteur des équipes, mais leur dispersion. Quand une entreprise mène trop de projets à la fois, chacun reçoit une fraction de personne, et tous avancent au ralenti. Cooper décrit en 2021 le cas d’un fabricant d’articles de puériculture près de Vienne. Ses seize projets en cours demandaient 2,3 fois les ressources techniques disponibles, et certains ne disposaient que d’une demi-personne.
Après un classement forcé des projets, du plus intéressant au moins intéressant, dix projets ont été suspendus. Les ressources des projets prioritaires ont été multipliées par trois, ce qui les a accélérés sans aucun recrutement. Cooper recommande aussi des équipes focalisées, dont les membres clés consacrent 60 à 75 % de leur temps au projet. Il cite Tetra Pak, qui limite à un ou deux le nombre d’autres projets par membre d’équipe. La décision la plus efficace pour aller vite consiste parfois à arrêter des projets.
Supprimer les tâches sans valeur grâce à la démarche lean
Beaucoup de processus de développement se sont alourdis au fil des années : présentations multipliées, validations redondantes, attentes entre deux signatures. Cooper propose d’y appliquer la cartographie de la chaîne de valeur, une méthode issue de l’industrie. Un petit groupe de chefs de projet dessine toutes les étapes d’un projet type, repère les tâches qui n’apportent rien, puis cherche les causes des plus longues.
Danfoss fournit le cas le plus marquant : selon une présentation de Jørgensen en 2018, le délai de ses projets majeurs, de l’approbation du développement au lancement, a été divisé par deux en trois ans, pour un coût modeste. Il s’agit d’un cas d’entreprise et non d’une moyenne, mais il montre l’ampleur des gains possibles. Les principes du lean appliqué au commerce en ligne reposent sur la même idée : supprimer ce qui n’apporte rien au client.
Agile et outils numériques : des gains réels mais encore peu mesurés
La méthode agile, née dans le logiciel, découpe le travail en cycles courts, les sprints, conclus par une démonstration. Cooper l’intègre aux étapes de développement et de test du processus Stage-Gate. Il cite le fabricant américain Chamberlain, qui applique ce modèle hybride depuis 2013 à environ 20 % de ses projets. L’entreprise estime gagner de 20 à 30 % sur son temps de cycle, grâce à beaucoup moins de reprises. C’est une estimation interne, et non une mesure indépendante.
Les outils numériques complètent ces méthodes : impression 3D, simulation, réalité virtuelle pour tester un produit qui n’existe pas encore. Une enquête du cabinet PwC menée en 2019 auprès de 200 entreprises indique qu’elles anticipent une réduction de 17 % de leur time to market sur cinq ans. Il s’agit d’une attente déclarée, pas d’un résultat constaté. Pour les jeunes entreprises, le produit minimum viable poursuit le même objectif : apprendre vite, avec le moins de développement possible.
Ce qu’il faut retenir pour accélérer sans multiplier les échecs
Réduire le time to market reste un objectif légitime, à condition de ne pas le confondre avec la précipitation. Les leviers qui fonctionnent, selon Cooper, demandent tous un investissement préalable : définir le produit avant de le développer, concentrer les ressources, supprimer les tâches inutiles, organiser des cycles courts avec les clients. Les raccourcis qui sautent les essais ou réduisent l’écoute des clients font gagner des semaines au début et en coûtent des mois à la fin.
Une question simple aide à savoir par où commencer : où se trouve aujourd’hui votre principal temps mort ? Dans la plupart des entreprises, il ne se situe pas dans le bureau d’études, mais dans les arbitrages qui tardent, les projets qui se disputent les mêmes personnes et les validations qui attendent une signature. C’est souvent là que se gagnent les premiers mois.