Une entreprise de matériel industriel vient d’achever le développement d’un appareil de mesure que ses premiers clients pilotes jugent excellent. Reste une question que personne n’a vraiment tranchée : à qui le vendre d’abord ? Aux clients actuels, aux nouveaux secteurs qui en auraient besoin, aux distributeurs, à l’export ? Chaque option implique des arguments, des prix et des équipes différents. Cette situation type illustre la raison d’être d’une stratégie go to market : décider comment un produit va trouver ses clients, avant de dépenser le premier euro de communication.
L’expression vient du monde anglo-saxon des affaires et ne figure pas en tant que telle dans les travaux de Robert Cooper, auteur de Winning at New Products. Ses recherches renseignent pourtant sur chacune de ses composantes : choix de la cible, proposition de valeur, préparation de la force de vente, orientation internationale. Cet article propose une définition, explique pourquoi cette stratégie pèse sur l’issue d’un lancement, détaille ses étapes et les erreurs qui la fragilisent, avec un modèle de travail à adapter à votre situation.
Go to market : définition et différence avec le plan de lancement
Selon l’encyclopédie Wikipédia, consultée le 9 novembre 2026, une stratégie go to market est un plan par lequel une organisation s’appuie sur des ressources extérieures, comme les forces de vente et les distributeurs, pour apporter sa proposition de valeur aux clients et se donner un avantage concurrentiel. La définition, appuyée sur des ouvrages de Friedman (2002) et de Zoltners et ses coauteurs (2004), insiste sur deux idées : la valeur pour le client et les canaux qui la portent.
En pratique, la stratégie go to market regroupe les choix structurants : quel marché viser en premier, avec quelle proposition de valeur, à quel prix, par quels canaux et avec quelle organisation commerciale. Le plan de lancement en est la traduction opérationnelle, avec ses actions, ses responsables et ses échéances. Le premier répond à la question « quoi et pour qui », le second à la question « comment et quand ». Nous expliquons dans un guide dédié comment construire son plan de lancement une fois ces choix arrêtés.
Pourquoi une stratégie go to market change l’issue d’un lancement
Les travaux de Cooper montrent que la qualité du lancement compte parmi les facteurs qui distinguent les nouveaux produits gagnants. Dans un article écrit avec Scott Edgett et adapté de la troisième édition de son livre, il relève que les projets réussis consacrent au lancement plus de deux fois plus de jours-personne et de budget que les échecs (Cooper et Edgett, BPTrends, 2007). Le lancement n’y est pas une dépense de fin de projet, mais un investissement préparé.
En 2019, il ajoute un constat sévère : trop souvent, un produit excellent sur le plan technique manque ses objectifs de vente simplement parce que son lancement a manqué de moyens, en personnes comme en budget (Cooper, 2019). Une stratégie go to market claire réduit ce risque : elle concentre des ressources limitées sur les clients et les canaux les plus prometteurs, au lieu de les disperser sur un marché trop large pour être convaincu en une fois.
Les étapes d’une stratégie go to market
Chaque stratégie go to market se construit en plusieurs décisions successives, dont chacune conditionne la suivante. Les trois premières forment le socle ; les autres, comme le choix des marchés étrangers ou le calendrier, en découlent. L’ordre compte : choisir un canal avant de connaître sa cible revient à construire une route sans savoir où elle mène.
Choisir le marché et les clients cibles
La première décision porte sur la cible prioritaire : un secteur, une taille d’entreprise, une fonction d’acheteur, parfois une zone géographique. Cooper demande que cette définition soit arrêtée avant le développement, sur des faits issus du terrain. Nous détaillons les méthodes pour segmenter son marché B2B et choisir les segments où l’offre a le plus de chances de convaincre.
Formuler la proposition de valeur et le positionnement
Vient ensuite ce que le client gagne à choisir l’offre, la place qu’elle veut occuper face aux concurrents et le prix cible. Selon Cooper, un produit qui apporte des bénéfices uniques et une proposition de valeur convaincante est le premier facteur de succès d’un nouveau produit. Nous expliquons comment formuler sa proposition de valeur à partir de ce que vivent les clients.
Choisir les canaux et organiser la force de vente
Vente directe, distributeurs, partenaires, vente en ligne : chaque canal suppose des marges, des compétences et un discours différents. Cooper insiste, en s’appuyant sur les travaux de Hultink et Atuahene-Gima (2000), pour que les commerciaux et le support technique participent à la préparation du lancement, idéalement comme membres de l’équipe projet. Pour des comptes stratégiques peu nombreux, une démarche d’account-based marketing concentre les efforts sur chaque client visé.
Go-to-market international : produit global ou produit adapté par région
L’orientation internationale figure parmi les sept facteurs de succès des projets selon Cooper. Dans sa synthèse de 2019, il rapporte que les produits conçus d’emblée pour les marchés internationaux et les pays voisins affichent, selon les indicateurs, des performances deux à trois fois supérieures à celles des produits conçus pour le seul marché domestique puis adaptés à l’export.
Il en tire une recommandation : concevoir pour le monde et vendre au monde, soit avec un produit global unique, soit avec un produit « glocal », c’est-à-dire une plateforme commune déclinée en variantes régionales. Pour une stratégie go to market, cela signifie mener la recherche auprès des clients et les essais dans plusieurs pays, puis adapter le plan de lancement à chaque marché. Cooper note qu’une équipe projet sur cinq seulement serait réellement internationale.
Modèle de stratégie go to market à adapter
Voici une trame de travail, et non une norme. Elle reprend les décisions présentées plus haut sous forme de questions à trancher, à compléter en équipe avant de rédiger le plan de lancement. Elle tient sur une page, ce qui oblige à choisir plutôt qu’à tout envisager.
| Décision | Question à trancher | Qui y répond |
|---|---|---|
| Marché prioritaire | Quel segment achètera en premier, et pourquoi lui ? | Direction et marketing |
| Proposition de valeur | Quel bénéfice précis, démontré par quelle preuve ? | Marketing, avec des clients |
| Positionnement et prix | Face à quels concurrents, à quel niveau de prix ? | Direction, marketing et finance |
| Canaux | Vente directe, distributeurs, partenaires, en ligne ? | Direction commerciale |
| Force de vente | Quels arguments, quelle formation, quels objectifs ? | Direction commerciale et marketing |
| International | Quels pays, avec quel produit et quelles adaptations ? | Direction |
Chaque réponse doit pouvoir s’appuyer sur un fait : un entretien client, un test de concept, une donnée de marché. Une case remplie par conviction plutôt que par observation signale une zone de risque à explorer avant le lancement.
Les erreurs qui fragilisent un go to market
La première erreur consiste à préparer la mise sur le marché trop tard, une fois le produit terminé. La deuxième tient la force de vente à l’écart jusqu’au dernier moment, ce qui la prive d’arguments et prive l’équipe projet de ses connaissances du terrain. La troisième repose sur une information de marché insuffisante : Cooper recommande que le lancement s’appuie sur des données solides issues des clients, et non sur des hypothèses internes.
Reste une limite, à rappeler sans détour : aucune stratégie go to market ne compense un produit sans avantage réel pour le client. Cooper le répète dans tous ses travaux, la supériorité perçue du produit pèse plus que tout autre facteur. Une bonne stratégie accélère l’adoption d’un produit utile ; elle ne transforme pas un produit banal en succès. C’est pourquoi le travail sur l’acquisition de clients B2B commence toujours par la clarté de l’offre.
Ce qu’il faut retenir pour construire votre stratégie go to market
Retenons qu’une stratégie go to market tient en quelques décisions : la cible prioritaire, la proposition de valeur, le positionnement et le prix, les canaux, l’organisation commerciale et, le cas échéant, les marchés étrangers. Les travaux de Cooper montrent qu’elles gagnent à être prises tôt, avec les équipes qui vendront le produit, et dotées de moyens suffisants. Elles s’inscrivent dans la démarche plus large décrite dans notre présentation de la méthode de développement produit de Cooper.
Une question aide à vérifier où vous en êtes : savez-vous quels clients achèteront votre produit en premier, et pourquoi eux plutôt que d’autres ? Si la réponse reste floue, la stratégie go to market n’est pas encore écrite. Pour être accompagnés dans ces choix, découvrez notre offre consacrée au lancement de nouveaux produits.