Un bureau d’études met au point un équipement plus précis, plus robuste et plus rapide que celui de ses concurrents. Les essais techniques sont excellents. Six mois après le lancement, les ventes stagnent : les clients trouvent l’appareil trop compliqué à régler et n’avaient jamais demandé une telle précision. Ce scénario, présenté ici comme une situation type, illustre un écueil que Robert Cooper retrouve dans presque toutes ses études. La voice of customer, ou voix du client, consiste précisément à éviter ce décalage en plaçant les besoins réels des clients au cœur du projet, et non à sa périphérie.
Dans Winning at New Products et dans les articles qui en prolongent les conclusions, Cooper fait de la voix du client l’un des sept facteurs qui distinguent les projets réussis. Cet article présente ce que recouvre cette notion, les raisons pour lesquelles elle reste négligée, les méthodes qu’il juge les plus efficaces et la manière de la traduire en décisions concrètes. Il complète notre présentation générale de la méthode de développement de nouveaux produits de Cooper.
Voice of customer : sa place dans un projet de nouveau produit
La voice of customer désigne l’ensemble des démarches qui recueillent les besoins, les attentes et les difficultés des clients, puis les utilisent pour concevoir le produit. Il ne s’agit pas seulement d’interroger les clients sur ce qu’ils veulent, mais de comprendre ce qu’ils cherchent à accomplir et ce qui les gêne aujourd’hui. Dans sa synthèse publiée en 2019 par la revue Industrial Marketing Management, Cooper range cette démarche parmi les sept facteurs de succès propres à chaque projet, sous l’intitulé d’un développement « orienté marché et centré sur le client ».
Il précise que cette orientation doit s’exercer du début à la fin. Elle intervient au moment de chercher des idées, puis pour définir le produit, pour tester le concept avant le développement et, enfin, pendant le développement lui-même, grâce à des versions successives soumises aux clients. Une étude de marché isolée, réalisée une fois pour toutes au début du projet, ne suffit donc pas. La voix du client est une conversation suivie, pas un sondage ponctuel.
Pourquoi la voix du client reste souvent négligée
Le constat de Cooper n’a guère varié en trente ans. Dans son étude de 1990, portant sur 203 projets menés dans 125 entreprises industrielles, il observe que l’échec type n’avait consacré qu’environ cinq jours-personne à l’étude de marché détaillée (Cooper, 1990, republié par l’IRI en 2017). Il écrit aussi que l’étude de marché arrive trop souvent après coup, comme une vérification, alors qu’elle devrait nourrir les décisions de conception.
En 2019, il rapporte que seules 18 % des entreprises réalisent bien et régulièrement leur recherche auprès des clients, et 27 % leurs tests de concept. Les raisons sont connues : le temps manque, les équipes techniques pensent connaître le marché, et la pression des délais pousse à commencer le développement au plus vite. Les entreprises les mieux organisées n’échappent pas toujours à ce travers, car la recherche client coûte peu en apparence mais demande du temps de personnes déjà très sollicitées.
Les méthodes de voix du client les plus efficaces
Toutes les méthodes ne se valent pas. Cooper et Dreher ont comparé en 2010 dix-huit sources d’idées de nouveaux produits auprès d’environ 150 entreprises, majoritairement B2B. Selon la présentation qu’en fait l’AIM Institute en 2023, les méthodes de voix du client occupent huit des neuf premières places en efficacité. Nous n’avons pas pu consulter l’article d’origine, d’où cette prudence. La tendance générale reste nette : les méthodes qui mettent l’équipe face au client l’emportent sur les sources internes.
L’observation chez le client
L’ethnographie consiste à observer les clients dans leur environnement de travail plutôt qu’à les interroger dans une salle de réunion. Edgett et Cooper l’expriment par une image : il faut planter sa tente chez le client, « camp out with them » (stage-gate.com). L’observation révèle des contournements, des gestes inutiles ou des pertes de temps que les clients ne pensent même plus à mentionner.
Les équipes de visite client
Une équipe pluridisciplinaire, réunissant marketing, technique et parfois production, rend visite à plusieurs clients avec un guide d’entretien préparé. Cette approche figure en tête du classement de Cooper et Dreher, d’après la même source secondaire. Nous détaillons la préparation de ces rencontres dans notre méthode pour mener un entretien avec un client.
Les utilisateurs pionniers
Certains clients ont des besoins en avance sur le reste du marché, et inventent parfois leurs propres solutions. Cooper les appelle « lead users ». Edgett et Cooper résument l’intérêt de les chercher : « If you work with average customers, you’ll get average ideas ». Ces clients sont rares par définition, ce qui oblige à les chercher activement, par exemple parmi les entreprises qui modifient elles-mêmes leurs équipements ou qui adressent des demandes inhabituelles au service technique.
Tester le concept avant de lancer le développement
Avant d’engager des mois de travail, les entreprises les plus performantes montrent au client une représentation du produit : une maquette, un dessin en trois dimensions, un prototype virtuel ou un « protocept », intermédiaire entre l’idée et le prototype fonctionnel. Elles mesurent alors l’intérêt et l’intention d’achat. Cooper le justifie simplement en 2019 : « It’s much cheaper to test and learn before development begins ». Apprendre coûte moins cher avant le développement qu’après.
Ce test ne garantit pas le succès. Un client peut apprécier un concept et ne jamais l’acheter, surtout lorsque le prix n’est pas encore connu ou que la décision d’achat appartient à une autre personne de son entreprise. Il réduit cependant le risque de construire un produit que personne n’attend, et il fournit des arguments solides au moment de demander des ressources lors des jalons de décision.
Garder le client dans la boucle pendant le développement
Le cahier des charges ne marque pas la fin de l’écoute. Cooper recommande un développement en spirale : construire une version, la montrer au client, recueillir son avis, réviser, puis recommencer. Selon ses données de 2019, 44,8 % des entreprises les plus performantes pratiquent ces itérations, contre 26,3 % en moyenne. Il cite aussi une étude de Sandmeier, Morrison et Gassmann (2010) : les industriels B2B européens présentent en moyenne de 3 à 4,5 versions de leur produit à leurs clients, alors que l’agence de design IDEO itère en moyenne 15 fois par projet.
L’écart entre ces deux chiffres donne une idée de la marge de progression. Chaque itération coûte un peu de temps, mais elle évite la correction tardive d’un défaut que le client aurait repéré en quelques minutes. C’est aussi une manière de réduire l’incertitude technique, en testant des solutions par étapes plutôt qu’en pariant tout sur une seule conception.
Transformer la voix du client en définition du produit
Recueillir des informations ne sert à rien si elles ne se traduisent pas en décisions. Cooper demande qu’avant le développement, l’équipe fixe par écrit cinq éléments : le périmètre du projet, le marché cible, le concept et la proposition de valeur, le positionnement avec le prix cible, et les caractéristiques principales du produit. Cette définition doit reposer sur des faits issus du terrain, et non sur des intuitions.
C’est à ce moment que la voix du client devient une boussole pour toute l’équipe. Une proposition de valeur précise, vérifiée auprès des clients, oriente les choix techniques comme les arguments commerciaux. Nous expliquons comment formuler sa proposition de valeur, puis comment réaliser une étude de marché allégée qui alimente cette définition.
Ce qu’il faut retenir pour faire entrer le client dans vos projets
Retenons d’abord que la voice of customer n’est pas une étape de plus dans un processus déjà chargé : elle traverse tout le projet, de la recherche d’idées aux derniers essais. Ses méthodes les plus efficaces, observation, visites et travail avec les utilisateurs pionniers, demandent du temps de terrain plutôt que de gros budgets. Leur difficulté tient surtout à la discipline qu’elles exigent.
Une limite mérite d’être rappelée : les clients décrivent bien leurs problèmes, mais rarement les solutions de demain. C’est pourquoi l’observation et la présentation de versions concrètes comptent davantage que les questionnaires. L’approche Jobs-To-Be-Done prolonge cette idée en s’intéressant aux tâches que le client cherche à accomplir. Reste une question à poser à votre équipe : combien de clients a-t-elle vus travailler depuis le début de votre dernier projet ? La voix du client nourrit aussi le moment de préparer le lancement, car un lancement réussi repose sur une information de marché solide.