Les entreprises du monde entier ont pour enjeu la transformation partielle ou totale de leur entreprise en 2019. Le moteur essentiel : la transformation numérique tirée par l’exigence clients.
Selon une étude Gartner publiée en octobre 2018*, les initiatives numériques sont la priorité absolue pour 2019.  Seulement 4 % des organisations n’ont aucune initiative numérique du tout,  ce qui indique que le passage au numérique est passé d’option à nécessité absolue.
Pourtant, un autre sondage Gartner a révélé que près de la moitié des PDG ne savent pas mesurer la transformation numérique de leur entreprise. « Près de la moitié de toutes les organisations n’ont pas de métrique pour la transformation numérique, aucun moyen de mesurer les progrès ». Cette étude Gartner qui recommande aux entreprises de développer des métriques qui définissent leur parcours de transformation numérique et affiner les résultats opérationnels attendus confirme le Balanced ScoreCard comme méthodologie clé de la transformation.

​ »Lorsqu’une mesure a un contexte business, elle est beaucoup plus intéressante pour l’auditoire visé et plus efficace « , confirme Gartner. « De bons indicateurs de transformation numérique ne sont pas de la science de la technologie de pointe, mais de nombreuses organisations luttent parce qu’ils sont partout sur la carte. Si vous voulez savoir ce qui est important pour l’équipe de direction ou le conseil, vous devez leur demander. »
C’est exactement ce que permet la méthodologie Balanced ScoreCard, qui va permettre de sélectionner les  paramètres de mesure pour le suivi, la production de rapports et la mise en œuvre des actions correctrices pour toutes les initiatives de transformation, digitale, commerciale ou même humaines.
Le Balanced ScoreCard permet de définir les meilleures mesures qui suivent les 5 principes de bases confirmées par Gartner en 2019 :

• Avoir un lien de causalité clairement défini et explicable par un résultat opérationnel
• Travailler en tant qu’indicateur avancé (lead), et non pas uniquement en tant qu’indicateur retardé (lag)
• S’adresser à un public spécifique et défini
• Peut être compris par tous les publics (et pour le digital les non informaticiens)
• Permet de déclencher l’action corrective lorsqu’ils passent du vert à l’orange puis au rouge.

« Choisissez des indicateurs de performance clés que vous pouvez mesurer facilement. N’essayez pas d’établir une hiérarchie de KPI, choisissez seulement 5 à 9 paramètres à suivre, à communiquer et à mettre en œuvre « , dit M. Proctor VP Gartner. « La valeur d’une métrique réside dans sa capacité à influencer les décisions d’affaires. » Lorsqu’il s’agit de créer des KPI, qu’ils soient commerciaux ou numériques, restez simple.
« Obtenez les bons paramètres de transformation et vous améliorerez votre capacité à réussir et à décrire ce succès à vos principales parties prenantes « , explique M. Proctor.

​ »Arrêtez de chercher une liste que tout le monde utilise, car si elle est bien faite, la liste de quelqu’un d’autre ne s’appliquera pas à votre transformation « , dit M. Proctor VP Gartner. « Ils doivent être spécifiques à l’industrie, puis à l’organisation pour être significatifs et utiles. »
Pour créer un indicateur pertinent, posez ces 5 questions clés :
• Quel est l’objectif opérationnel que nous voulons mesurer ?
• Où en sommes-nous aujourd’hui et quel est notre objectif cible ?
•Quels seront les résultats/avantages commerciaux souhaités qui découleront de cet objectif opérationnel ?
• Quelles sont les initiatives prioritaires qui nous permettent de faire bouger cet indicateur ?
• Quel est notre point d’équilibre ?
Un « point d’équilibre » décrit les raisons pour lesquelles une entreprise ne devrait pas se mettre des objectifs trop ambitieux. La loi de Pareto s’appliquant aux affaires, et il est souvent insensé d’avoir pour objectif d’atteindre 100 %.

Il faut rappeler que ​dans toute transformation, et a forciori transformation digitale, il s’agit à 90% d’humain, et à 10% de processus et d’outils.  Sur un plan conceptuel, le Balanced Scorecard est la méthodologie qui aide justement les organisations à traduire leur stratégie en objectifs opérationnels ce qui induit des changements autant dans les comportements que dans la performance. Sur un plan pratique il permet de créer des liens de cause à effet entre des objectifs interne, comme ceux liés à la transformation numérique, et des objectifs de performance clients et financière.
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